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      EDI铸造联华超市“生命链”案例

      2015-08-19 14:59

      EDI铸造联华超市“生命链”案例

      每一个行业都有自己的“生命链”,抓住“生命链”,对症下药,?#25856;?#20225;业永远的胜利法则。
        在上海,如果你选择去超市购物,精明的上海人一定会建议:“买百货,去家乐福;但要是选生鲜,就一定得去联华看看。”
        当强大的对?#27835;?#23572;玛、家乐福已经将卫星传输系统用于信息数据的传递时,联华超市是靠什么神秘武器打响了“个性生鲜”这块金字?#20449;?这神秘武器的背后?#24544;?#34255;着怎样曲折的故事呢?
        多业态的烦恼
        故?#20262;?#26089;开始于1996年?#21335;?#22825;,当时正是联华超市管理层体会到前所未有的恐惧和担忧的时刻。
        一方面,自1995年起,全球零售业大鳄“家乐福”开始进军中国市场,并在?#28525;?#19968;年时间里迅速完成上海、北京两地的战略布局,而上海最大规模的卖场在1996年由家乐福兴建完成。
        另一方面,1996年也是上海各大小便利店最集中“诞生”的一年,好德、良友……如雨后春笋般纷纷冒出。
        而联华超市是上海的本土企业,长期走的是中规中距的标准超市模式。中等规模、日常用品、标准价格……没有大卖场货全价低的优势,也没?#34892;?#20415;利快捷方便的长处,联华的优势在哪里?
        1996年7月,总经理王宗南以及公司高层一直在狭小的会议?#20381;?#21830;讨着对策,“既?#28142;?#21334;场、便利店有各自的优势,联华可以借鉴二者优势,走多元化路线。”
        多元化意味着企业的长大,8月开始,联华以每天两家便利的速度膨胀,第一家联华大卖场也迅速在位于长寿路的闹市口破土动工。由单一的标准超市转变成大卖场、标准超市和便利店兼有的多元态经营模式。
        联华感受到?#39034;?#38271;?#21335;?#24742;,但“成长的烦恼”很快也接踵而来。
        最大的困扰来自供货系统,那时联华的?#24509;?#22871;供货系?#25104;?#22788;于完全手工操作?#28118;?#24577;。当大卖场、便利店、标准超市需要某种商?#32933;?传递信息的方式只有两种:?#30343;?#38376;店通过发传真的方式将所需物品的种类和数?#30475;莞?#37319;购中心,然后采购中心按照收到传真?#21335;?#21518;顺序,检查各类商品的仓储情况,确定所能发出货物的数目和种类,再通过传真反馈给各门店,最后完成发货工作;二是对于紧急或特殊商品,门店通过电话直接联系供货商,由供货商直接发货给各门店。这两种供货方式在单一标准超市的模式下,尚可以基本解决供应链问题,但在多元化后的联华,这样的供货方式就举步维艰了。
        供应链脱节?#29281;?#19968;?#28902;?#29616;在便利店,便利店的方便快捷是其最大的优势所在,对供应系?#36710;?#21453;应速度也就要求极高。比如雨伞,平时购买的数量极少,但在雨天可能会一?#20262;用?#22686;。便利店能否及时将雨伞的需求信息传?#33694;?#37319;购中心或供应商?采购中心和供应商是否有足够的货源?货物是否能及时送?#37073;?hellip;…都是必不可少的关键因素。
        而当时联华很多便利店?#28118;?#20917;是“下雨时没有伞,因为伞卖空了;天晴了雨伞积压,因为货来晚了”。
        大卖场的供货系统同样厄运?#28895;印?#22823;卖场?#29281;?#22411;特点是物品众多、需求复杂。通过电话和传真的方式提供订单的方式,远远不能满足大卖场数以万计不同类别商品的复?#26377;?#27714;。97年的联华大卖场,许多商品重复订货,而另一些商品则缺货,甚至3天都得不到补充。
        如此一来,不但门店对于供应链的抱怨不断,联华的供应商们也同样牢骚满腹。联华长期的供应商美国雀巢公司在1997年6月12日的联华供货会上曾非常严肃地提出:“联华的供应链系统过于滞后,我们自己的商品在联华超市?#21335;?#21806;状况无法得到及时的信息反馈,很多商品造成积压或无法及时供应,损失严重,联华必须改变现在的供应链模式。”
        联华到了必须改变供应链系?#36710;?#26102;刻。
        “?#27704;?#26025;马谡”
        1997年7月到9月,联华超市狭小的办公?#20381;?由?#36816;?#20940;震等人组成的信息化小组紧张地商议着供应链电子化的方案。
        9月13日,联华信息化小组供应链电子化?#28118;?#21518;?#28142;渭?#20013;会议上,气氛有点紧张。连日来争论的焦点一直停留在外部供应链、内部供应链改革谁先上线的问题上,大家都?#34892;?#30130;惫,但火药味却并没有因此而减退。
        凌震一方极力主张,“内部供应链是核心,我们现在连总部与各门店的关系尚未理顺,外部供应链从何谈起?”
        而?#36816;?#30340;态度平静中透着坚决,“外部供应链的信息化具有传导效应,一旦我们的采购中心与长期合作的厂商建立起B2B的电子商务平台,采购中心会成为一个中枢,对下一步推广内部供应链的信息化能产生‘多?#30528;?#39592;牌效应’。”
        长时间的争论,?#24615;?#30528;偶尔的?#32842;?#21644;思考,原本安排3小时的会议,从早晨九点一直?#20013;?#21040;?#36865;砩系?#20843;点,两种方案利弊比较后,信息化小组的多数成员最终达成了一致:选择外部供应链作为切入口。
        10月10日,联华外部供应链电子化方案正式启动。按照实施方案,联华首先需要建立电子化的采购中心,然后在此基础上与长期合作的供应商建立起B2B的电子交易平台。
        建立电子化的采购中心,在97年的中国超市业中并?#40644;?#36941;,可供借鉴?#26408;?#39564;大多来自家乐福、沃尔玛等国外大型超市。
        然而,对于国外超市电子化采购中?#29281;木?#39564;,联华如果拿来应用是否会水土?#29615;?
        信息化小组在选择合作对象时格外谨慎。当?#20445;?#21271;京商学?#27721;?#26477;州商学院共同研制的EDI自动订货系统刚刚获得“国家?#33805;?#36827;步奖”,这条信息很快吸引了信息化小组成员的视线,在反复研究EDI自动供货系?#36710;?#36816;作特点后,他们决定启用这套系统。但?#28895;?#26469;了,北京商学?#27721;?#26477;州商学院的科?#34892;?#32452;从未有过EDI的实施经验,如果由他们来实施这套系统,联华的风险无疑会增大。这时,上海同振信息技术?#37026;?#20844;司(以下简称“同振”)来了,他们刚刚成功地为北京华联超市实施了“超市发”系统。
        1997年底,EDI自动订货系统在联华开始了全面建设。系统实施初期,由于前期准备工作比较充分,一?#20852;?#20046;都很顺利。EDI订货系统从1999年3月正式?#24230;?#20351;用,首先联华与其长期供应商上海家化、达能饼?#20254;?#38592;巢公司等十多家之间?#36842;?#32852;网。接着在2001年2月,“供应商综合服务平台”模块上线,这一模块上线后,采购中心在此平台上,可通过自动传真、发E-mail、EDI等多种方式迅速将订货信息传?#33694;?#20379;应商,供应商也可以到此平台上查询自己商品?#21335;?#21806;、库存等信息。通过与供应商?#34892;?#20849;享各项信息数据,供应商可以参与联华的商品销售管理、库存管理。
        就在信息化小组的成员感到?#29282;?#21644;?#26223;?#26102;,前所未有的挑战出现了。
        2001年8月,高层和信息化小组在反复商议多次后,决定把“与联华建立B2B的电子交易平台”作为供应商与联华签订供货协议时的一项必要条件。在联华看来,交易平台的建立可以使供应链更加顺畅快捷,而且联华旧供应链的种种不足也是供应商反?#36710;?#28966;点。在?#36816;?#20204;?#21335;?#35937;中,新平台的推广阻力应该不会太大,可是没想到的?#36335;?#29983;了。
        “我们和联华都合作那么多年了,现在突然要上什么交易平台,?#20122;?#21448;费时间,这样的事我们不干!”
        “这个系统上线太?#20122;?#20102;,如果联华逼着我们上,我们就从联华撤柜。”
        8月9日,联华的办公大楼里聚集了前来“控诉”的供货商,?#34892;?#36824;是联华合作多年的“伙伴”。
        怎么办?继续坚持,可能意味?#25856;?#21435;一部分合作关系很好的供应商?#29615;牌?#35745;划,两种交易方式并存,?#20161;?#25928;率的?#26388;?在未来更可能造成联华发展的“瓶颈”。
        信息化小组的成员?#34892;?#36364;躇不前了,倒是联华?#28118;?#32463;理王宗南在这场危机前表现?#26757;滞?#20919;静。“我们要向供应商说明平台上线后的?#20040;?对于供应商长期发展的有益之处。工作做到位了,如果还不行,我们宁?#38428;牌?#36825;部分的供应商!”
        随后的两个月里,信息化小组一直在尽力说服?#20113;?#21488;建设心存?#38485;?#30340;供应商,“平台上线后,你们可以看见你们的商品在联华?#21335;?#21806;状况,也能更加合理地安排下一步的生产计划,加快资金和商品周转,减少资金占用量。”
        尽管一部分供应商在对联华的抱怨声中依然离去,但一部分供应商也开始在?#36816;?#20204;的苦口婆?#21335;?#22238;?#28118;?#24847;。
        经历这次风浪后,联华和供应商?#28382;?#29645;惜彼此的合作。借鉴前面和上海家化、达能饼干等十多家供应商的合作经验,同时依?#33694;?#21378;商的信息化?#28525;?#21644;资金实力,联华针对不同的厂商设计了不同的时间表。截止2003年12月,联华?#24310;?#36817;3000家供应商完成了B2B的电子交易平台。
        飞跃两步棋
        2002年8月,联华的外部供应链正在紧锣密?#29281;?#31609;建,?#24576;?#26469;自内部供应链的风波?#37027;?#21457;生了。
        随着联华门店膨胀速度日趋加快,到2002年8月,联华在全国的门店数已超过2000家,且多态化趋势日益鲜明。内部供应链的矛盾在积压多时后,终于火山般地爆发了。
        在B2B的电子平台上线前,门店有两种进货方式可以选择:向采购中心订货和向供应商直接要货。自电子平台上线后,许多供应商为了简化?#20013;?对联华的供货统一通过电子平台完成,这意味着它们只向采购中心供货,不再单独向各门店供货了。而采购中心和门店之间的供货由于没有采用信息化模式,依然停留在传?#36710;?#30005;话和传真方式上,门店要进货,总是需要极大的耐心,因为前面有长长?#29281;?#20505;队伍。
        而茫然的还不止是各门店,采购中心也一样的困惑。他们与各门店之间没有交易平台,他们不了解各门店?#21335;?#21806;状况和需求信息,他们无法及?#36125;?#36882;他们的仓储信息。内部供应链的改革被逼到了死角。
        一波未平,一波又起,联华?#26408;?#33829;模?#25581;?#24320;始受到挑战:传统超市商品,没有个性特色,没有价格优惠,门店营业额日趋?#38470;怠?br />   “眼前的磨?#30416;?#23581;?#30343;?#20214;好事,或许联华可以同时完成这两步棋。”当时?#28118;?#32463;理王宗南显得异常冷静。
        2002年9月,联华的高层和市场部人员用?#33487;?#25972;一个月的时间给联华重新定位,“可以将‘个性生鲜’定为联华的特色,它占用资金少,周转速度快,同时也是其他国外大型超市所不具备的,但内部供应链的信息化必须立刻跟上。”
        10月,“同振”开?#22025;?#32852;华各门店与采购中?#38393;?#38388;、各门店与供应商之间建立全面的大规模网络系?#24120;?#21508;门店订货又?#25351;?#20102;两条线的方式,而且新的两条线是完全建立在电子平台的基础之上,各门店可以通过EDI系统向采购中心或供应商发送订货单,采购中心和供应商也可以在系统中查询自己商品在联华各门店?#21335;?#21806;状况,合理安排生产和库存。
        内部供应链完善?#28118;?#22823;受益者还是生?#20160;?#21697;。2002年11月,联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统。联华各门店在每天晚上12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息,并在次日9点前将该数据传送至联华总部电子数据交换系?#24120;‥DI系?#24120;?#36825;些数据处理后在当天12点加载到光明乳业?#34892;?#23458;户反应系?#24120;‥CR)。光明乳业收到数据后,根据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。经预测的订单产生后,该公司开始做发货准?#31119;?#24182;将订单数据发送到联华总部电子数据交换系?#24120;?#32852;华门店当日晚上9点前将收到收货信息,光明乳业在第三天上午6点半以前将所订的牛奶送到联华各门店。联华门店在收到货物后,除了在收货单据上签?#32960;猓贡?#39035;在当日中午12点之前将收货信息自动导入管理信息系?#24120;∕IS)。
        自动订货系?#36710;?#25512;行,?#21476;?#22902;这一冷链商品在门店销售中既保证了?#35782;?#21448;扩大了销售。同样的方式,“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。
        两步棋神奇地并作一步完成了。而联华铸造生命链的故事似乎带给了人们这样一种启?#33606;?#27599;一个行业都有自己的“生命链”,抓住“生命链”,对症下药,?#25856;?#20225;业永远的胜利法则。
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