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      德邦物流是如何让大象起舞?

      2018-01-15 20:29

      德邦物流是如何让大象起舞?

      成立于1996年的德邦物流不能说名气不大,在行业发展的高峰时期,德邦的年增长速率一度达到60%以上,最高峰?#21040;?#36817;85%。近年来,早已坐稳?#26031;?#20869;零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以?#31995;?#22797;合增长率。2014年,德邦营业收入?#22025;?12亿元,净利润?#22025;?亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元,月平均净增长率达30%以上。

       
      但与此同?#20445;?#24503;邦?#29281;?#35843;也让外界颇为不解,在高速发展的几年中,创始人崔维星仅有?#22797;?#20844;开的露面。这种姿态与其?#23548;?#30340;高速成长形成了鲜明的反差,也让外界对这个神秘的企业充满了好奇,不断猜测它成功背后的“大招”。
      其?#25285;?#27491;如崔维星所言,面对未来,没有人是先知。德邦的模式,是在经历过无数次的?#28304;?#20043;后,一年一年建立起来的。
      ●  垂直化管理的困惑
      德邦?#28304;?#30452;化管理打造出零担物流市场的标准化服务,在行业里?#32972;?#19968;条血路,没想到,这竟?#24576;?#20102;制约其未来发展的短板。
      崔维星?#26408;?#31574;风格很简单,“专注看准的领域,苦练内功,?#20013;?#21457;力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海,因此在很长一段时间内,眼见同行们对大客户趋之若鹜,也能“耐得住寂寞,经得起诱惑”。
      名词解释
      零担物流:一种介于合约物流(大客户物流)和快递之间的物流模式,?#31185;?#37325;量在50-1000kg,物流商将不同托运人的货物拼车运输,零?#29031;?#21457;,主要服务于中小企业。
      为何要死磕零担?崔维星想得很清楚:合约物流的订单尽管诱惑力非常,但大企业?#22496;?#24378;势,在支付上要求获得更大的空间;在产品上,要求获得定制化的服务。相反,中小企业客户虽然单个业务量不大,但集中起来数量众多,且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务,在初创阶段,标准化就是德邦最好的武器。
      与标准化业务模式相对应的,是垂直化管理为主?#28118;?#32455;形态。德邦当时的专?#23548;?#24230;?#38428;郑?#32463;营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系?#24120;?#20174;总部一?#37117;断鲁?#21040;区域,形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样?#28118;?#32455;模式在快速发展?#28118;?#21021;十年,为德邦提供了强大的执行力,确保了客户体验,更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。
      但是,随着德邦的快速发展,这?#30452;?#30028;明确?#28118;?#32455;模式很快暴露出了问题。
      从横向边界(专业分工)上看,由于各个系统考核的KPI导向不同,横向协同成为了大问题。例如,经营部门偏重收入,恨不得全天24小时收货;但运营部门偏重质量、安全,需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题,希望限制收货的时间,因此矛盾时有发生,由于“公说公有理,婆说婆有理”,领导?#27815;?#19981;了?#38376;小?#21478;外,德邦每个专业系统内部都设有研究部门,但“研究”有时单从各自的角度出发,很难推广到跨部门应用上,白白?#26388;?#20102;资源。
      从纵向边界(管理层级)上看,总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后,总?#21487;?#19978;扛着指标,却无法直接指挥,调动一线部门资源;一线部门身上扛着指标,却只能执行总?#24247;?#26631;准,更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总?#24247;?#26631;准过于僵化,?#30343;?#24212;市场;而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完?#24576;桑?#37117;会扯皮到对方身上。市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重,使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动,带来客户满意率的迅速?#38470;担?#32437;向边界导致市场和决策中?#27169;?#24635;部)之间的“隔热墙”也越来越严重。
      这种有边界?#28118;?#32455;模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。
      其?#25285;?#35828;人才整体实力提升缓慢未免有点危?#36816;?#21548;。早在2008年,物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说,不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是,对于有着“惶者生存”文化的德邦,按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力,他们还是给自己“?#37327;?rdquo;地仅仅打了个及格分。
      在德邦,管理人员?#27835;?#20004;类:一类是“?#33694;?rdquo;,?#21019;?#19994;初期?#29281;?#23398;历元老;另一类是“新手”,即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情,不?#25340;?#20215;地?#24230;搿J率?#19978;,也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展,但随着企业?#28118;?#22823;,大公司经验和?#25191;?#21270;管理理念越来越重要,而德邦的两类人却是“?#24576;?#36807;猪肉,也没见过猪跑”(德邦内部语)。
      为何不选“空?#24403;?rdquo;?崔维星有自己的理念,他异常重视德邦文化的纯洁性,认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。而且,如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系?#25104;系?#30693;识,也无法发挥出作用。?#29575;?#19978;,德邦曾经尝试在稀缺领域(如IT)招入空?#24403;?#26368;后都离开了。所以,德邦宁愿投资人才,等待人才成长,甚至因此失去市场的机会,也不愿招入“空?#24403;?rdquo;。
      但是,在垂直化管理?#28118;?#32455;模式下,人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系?#24120;?#19981;仅无法?#36842;?#23545;外的知识交互,也大大限制?#22235;誆康?#30693;识交互。在这个系统里,每个人都向上寻找知识,而知识在向下传递的过程中,层层衰减,只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之,尽管能?#28142;?#36827;基于业务标准的专业化深耕(以致于德邦人才成为行业标准),但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。
      无论是组织形态,还是人才发展模式,被坚持了近十年的垂直化管理模式,似乎越来?#25509;?#24503;邦的发展不相匹配了。
      “混合?#28966;?#29702;”的改造一方面让德邦向市场化靠拢;另一方面,依然保留了科层化。
      2008年前后,是德邦发展最快的一个阶段,发展的盛景?#30343;?#38388;掩盖?#22235;?#21147;的不足。但是,顺风顺水时的思?#23478;?#35768;正是优秀企业的基因。德邦的管理层“惶者生存”的文化下开始了思考,组织模式相对僵化,而人才又无法快速成长,如何破?#37073;?#24503;邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找?#40644;啤?/div>
      改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说,建立强大帝国的人最初总是不信“只有改革才能拯救”,直至改良无效后才会决心改革。德邦也不例外,它拒绝了2008年一家国?#39318;?#35810;公司提供?#28118;?#32455;模式调整建议,开始了“改良”的自我探索。
      ●  三次改良运动
      最初,德邦管理层希望通过各?#20013;?#24335;调动员工的创新积极性。从2007年开始,创新管理小组、V-up(Value-up)、总裁专题会陆续被引入了企业。这类方法在收集员工创意?#31995;?#30830;起到了作用。但是,零散的创意似乎很?#24310;行?#25913;进企业的整体管理水平,而到了后来,员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露,导致这些手段在风靡?#30343;?#20043;后被放弃。
      与此同?#20445;?#24503;邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。2009年开始,一方面,对于有明确学习需求的管理人?#20445;?#22521;训部门会协助联络市场上最好的标?#32824;导?#32773;,安排交流学习;另一方面,对于没有明确学习需求的管理人?#20445;?#22521;训部门会甄选市场上优质的培训机构,列出课程清单让管理人员自行选择。
      但培训学习毕竟过于零散,?#24576;商?#31995;。2010年,德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。但体系化的课程并没能带来想象中的效果,培训这条“?#20161;?#20043;路”再次被放弃。
      于是,德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月,专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理?#23548;?#22806;,还营造全公司的对标氛围,帮助和督促各部门实施对标项目。?#30343;?#38388;,德邦内部开始了?#24576;?#36720;轰?#20234;业?#23545;标浪潮,每个部门都需要?#19994;?#34892;业内外的标杆企业进行对标,甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。
      除此之外,每个部门也要确定自己的内部对标对象,没有达到全国前三?#21335;?#20851;部门,要派专人去驻点学习,甚至还要求事业部总?#20204;鬃匀ァ?#23545;标的?#21453;?#26469;?#26031;?#29702;细节的?#32435;疲?#20063;更加系?#24120;?#20294;由于对标的是“形”而不是“神”,很难说提供?#33487;?#20307;管理水平。一项数据很能说明问题:德邦的外部对标项?#25179;?#30422;率为53%,但成功率仅为17%,两项均落后于世界一流企业。
      一番“改良”之后,德邦的管理层开?#27982;?#30333;两个道理:第一,无论是寻找内?#24247;?ldquo;街头智慧”,或是引入外?#24247;?#22521;训机构、标?#32824;导?#37117;是“以我为主”的学习,用自己的视角审视外部知识,并没?#34892;?#25104;知识的交互。第二,组织是一个系?#24120;?#22312;对组织模式没有转型?#37027;?#25552;?#38470;?#34892;局?#24247;?#25972;,改良的力量无法形成一个合力(甚至是内?#29281;模?/div>
      ●  借力咨询
      崔维星最欣赏的企业之一是华为,在德邦的对标运动中,华为也成为了重点对标对象。 2011年4月,德邦痛定思痛,开?#23478;?#20837;咨询外?#20113;?#21160;第一个企?#23548;?#21672;询项目——“德邦物流战略咨询项目”,主要是基于对德邦现状的盘点,厘清管理优化的整体方向。2011年9月,组织构架设计项目和流程优化项目同时上马。
      从组织构架上,这次改革可以归纳为?#38477;悖?#31532;一,经营与运营合并,成为利润中心。这样就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡,一线也被赋予了更多?#26408;?#31574;权限。第二,将总部转型为专业化后台,成为规划中心?#22836;?#21153;中心。
      从流程优化上,这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个,发现流程问题386个,输出流程图149个。至此,德邦基于价值创造构建了一个业务系?#24120;?#20943;少了不必要的非增值?#26041;冢?#19988;确保了每一个业务?#26041;?#37117;具?#37026;?#24212;的标准。每一个人都能够明确自?#27827;?#35813;做什么,怎么做,做到什么?#28525;取?/div>
      在此基础上,德邦继续上马?#33487;鉸约?#25928;项目,力图解决战略目标不能逐?#26029;鲁痢?#33853;实不到部门和个人的问题。以前那种垂直化?#28118;?#32455;模式中,总部向?#36335;?#24067;标准,力图让标准不走样,而绩效目标则是?#19978;?#21521;上报送,总部仅仅是汇总目标,对于战略目标毫无掌控,绩效管理系统根本就是一团混乱?#33322;?#20197;实施该项?#24247;?#24180;来计算,需要由秘书处跟踪的任务就有100多项,员工对这类任务的重视远远超过指标考核;九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%,剩下的全是事务性工作;各部门指标变动过于频?#20445;?#24179;均变动率为60%,最高的部门达到100%。
      ?#21248;唬?#24444;时的德邦,并没有一个系统来将员工的?#24230;?#24418;成合力。为解决这一问题,德邦不仅建立?#22235;?#26631;分解、过程监控和结果考核的制度,还搭建了几个阶段的沟通平台,确保能够调动各类资源,?#36842;?#26082;定战略目标。
      这种组织模式可以?#33670;?ldquo;混合?#28966;?#29702;”:一方面,其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元,是在向市场化靠拢;另一方面,并没有赋予完全?#26408;?#31574;权限,依然保留了科层化。
      与此同?#20445;?#24503;邦开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。在这个平台上,德邦员工以“贴身?#32478;?rdquo;围绕在咨询顾问身旁。崔维星的目标很明确,德邦不仅要向咨询师们学?#25191;?#21270;的管理理念和管理工具,更要让他们在转型过程中帮助德邦带团队,让年轻的员工学会大公司的工作模式。这个阶段,德邦人进步飞快,甚至成为行业标准,更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看,是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发?#28142;?#28145;层次看,光有大学生也无济于事,引入了“好老师”,搭建了“好?#33713;?rdquo;才是原因!
      有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”,德邦正式开始?#26031;?#28193;为无边界组织的进程。
      ●  让一线直接呼唤炮火
      原来的德邦,依?#31185;?#20182;竞争者无法提供的标准化服务,风光无限。用德邦人的话来说,“货多的时候,人家排着队等发货。”“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部?#37073;?#37027;些?#32422;?#38065;不敏感、对时效?#22836;?#21153;敏感的中小零担客户),就已经吃不完。”所以,那个时候的德邦,用“聚焦中小零担客户”?#28118;?#24577;拒绝掉了不少业务,拒绝大客户、标准化操作、大货不送、?#23039;?#21697;不送……
      但是,2014年,德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失?#40644;?#20182;竞争对手愿意提供更加贴近?#27809;?#30340;增值服务。例如,德邦只提供运输服务,在家俱运输上,有的物流公司还要提供货到后的安装。崔维星和管理层嗅到了浓?#19994;?#28779;药味。“以客户为中心”,“让一线直接呼唤炮火(华为语)”成为了大会小会上说得最多的话。
      此?#20445;?#28151;合?#28966;?#29702;?#28118;?#32455;模式?#23721;?#36866;应差异化竞争的需求了——纵向边界上,职能部门在回?#29031;?#30053;控制权的同?#20445;?#26085;益成为真正?#26408;?#31574;中?#27169;?#32780;一线部门尽管合并?#21496;?#33829;、运营,成为独立的责任主体,却依然仅仅?#25381;?#26377;执行权。同?#20445;?#27178;向边界在调整之后越来越强大,尽管通过总?#24247;耐?#19968;规划各司其职,避免?#22235;諍模?#20294;也让临时的协同变得找不到方向。
      其?#25285;?#24503;邦文化中的特点就是执行文化和PK文化。
      “执行文化”体现的是纵向边界。过去,控制权一直都在总部。但要倾听市场?#32435;?#38899;,就必须让直接接触市场的人参与决策。
      “PK文化”体现的则是横向边界。德邦?#24247;?#37096;门之间?#26408;?#20105;,部门和人才获得的资源都是PK出来的,这在企业的初生期确保了队伍的狼性,却造成了协作的问题。例如,在2013年以前德邦,部门之间不共享数据是很正常的。垂直化管理的时期,部门墙很厚;到了混合?#28966;?#29702;的时期,各部门进一步各司其职,部门墙更厚了。
      当市场的变化袭来,企业需要调动资源解决?#20445;?#28151;合式组织模式的问题乍现。这?#28142;危?#24503;邦依然是从改良入手。德邦尝试了用总裁办来协调,也尝试了将高管层集中到崔维星家中吃早餐的?#38054;?#24335;会议,但随着一线需求变化节奏的加快,这些协调模式的适用性受到挑战。德邦似乎还需要?#19994;揭恢指?#21152;长效的协调机制,组织模式看来是不得不动了。
      ●  “企发办”催动无边界协作
      德邦开始了新一?#20540;淖?#32455;转型。再次进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简?#33670;?ldquo;企发办”的部门成立于2011年3月,即在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前,德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。随着协调越来越多,“企发办”开始承担了越来越多的其他职能。
      最初,企发办成立的功能设计是从目标分解上搭建协作机制。以前,无论是垂直化管理还是混合?#28966;?#29702;,目标都是逐级往?#36335;?#35299;,所有承接目标的部门都是背对背完成任务。但是,临时的客户需求往往需要部门协同回应。
      此?#20445;?#21508;部门间该如何合作呢??#27835;?#36164;源分配权的“企发办”开始发力,将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”。换句话说,某个部门的目标并不一定是来自直线上级,也有可能来?#20113;?#20182;汇报线的上级,甚至还有可能来?#20113;?#32423;。部门变得“你中有我,我中有你”,你要想获得别人的协助,就必须首先帮助别人。
      有?#26031;?#36890;的意?#31119;?ldquo;企发办”开始搭建正式的沟通平台,一个个主题的“委员会”开始成立起来,如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中,不仅仅有总?#24247;?#32844;能部门,还包括了基层部门,后者不仅要?#37026;渭櫻?#36824;要参与决策。
      另外,2012年,“企发办”又成立了项目管理办公室(Project Management Office,PMO)。PMO主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。简单来说,就是有的目标分解下来,依靠现有的管理体系是无法达成的,此?#20445;托?#35201;发动各相关部门一起去寻找一些新的关键举措。
      例如,2014年,德邦发现?#26031;?#25104;本一直居高不下,于是人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”?#21335;?#30446;,加入了业务部门、门店管理部门、IT部门等,一同进行协作。 “以前,人力资源配置权在我们手上,但现在,我们发现没有其他部门的协作,我们根本考虑不到如此多的变量,所以,这个项目必须是多方协作的!”项?#25179;?#36131;人、人力资源标准部高级总监李春生如此?#20848;跴MO带来的改变。
      通过以上两种机制,企发办似乎将自己的功能定位于服务和支?#37073;?#36825;个总部职能部门的中心开始带领总?#30475;?ldquo;标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。但是,2014年的?#28142;?#20107;件进一步展示了其直接干预管理?#37027;?#22823;力量。2014年1月,由于货物爆发式增长,长沙外场出?#30452;郑?#36135;物积压,卸不下来也运?#24576;?#21435;。
      事件一过,企发办开始牵头进行协调:一方面,将监控流?#24247;?#21608;期由以前的每月变成了每天;另一方面,设计?#33487;?#23545;高流量涌入的应?#36125;?#26045;。这种应?#36125;?#26045;中,每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经营本?#24247;?#21103;总裁薛大鹏说:“这种应急事件,还是需要一个总指挥,除了企发办,没有部门有如此大的能量。”
      “企发办”为何具有如此强大的协调能力?因为它?#27835;?#23454;权。最初的企发办相当于一个战略规划部,只能想问题,分解目标,?#27492;?#37325;要,实则务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”,企发办纳入了财务?#24247;脑?#31639;职能和人力资源?#24247;?#32489;效考核职能。也就是说,各部门必须按照企发办的游戏规则来行动,否则,不仅得不到相应的资源,还会在绩效考核中?#24576;头!?/div>
      有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”,德邦正式开始?#26031;?#28193;为无边界组织的进程。从横向边界上看,任何的部门都可?#36816;?#26102;发起协作,资源之间可?#36816;?#26102;互联,横向边界早就的部门?#25581;?#32463;?#28142;?#30772;。从纵向边界上看,基层既扛指标,又参与决策,呼唤资源补给,责权对等,而完?#24576;?#25351;标则变成自己的问题,无处?#26399;謾?#20110;是,组织?#28118;?#21521;边界?#28142;?#30772;了。
      在无边界的协作中,德邦的员工开始走出自己的一亩三?#20540;兀?#23398;习到各种知识,日益成为复合型人才,开始变得能够思考业务,而不是仅仅学?#30333;?#35810;公司带来的方法。如果说,过去是以咨询公司为主,德邦是学生,现在,德邦已经成为主人,咨询公司是助手。
      在管理层眼中,整个企业都可以用数据和算法来解构。
      德邦作为一家物流企业,服务的安全、便捷、高效,依赖于企业对资源的合理调配。原来企业不大?#20445;?#21487;以依赖经验进行资源配置,但当企业越来越大,?#22235;?#30340;容量已经不能处理如此庞大的信息,就必须依赖IT——通过先进的算法和海?#24247;?#25968;据,计算出最优的资源配?#26757;?#24335;。
      算法和数据来自何处??#21248;?#26159;来自各个生?#19978;?#20851;工作流的部门,来?#36816;?#20204;的专业知识。其?#25285;?014年年末,在德邦的员工总数达到7万多人,这其中就有近5000人的职能部门人员。表面上看,德邦是一个劳动密集型企业,其实它是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦的自建店面为例,德邦的专业人员进行?#21496;?#30830;?#27835;觶?#32771;虑了若?#26432;?#37327;,以形成合理选?#32602;?#20851;店率低到可以忽略不计。
      崔维星和高管团队日益发?#37073;?#20020;时的?#20301;?#25112;不是正?#33606;?#25152;有的跨部门协作都应该是固化的高效流程和标准,都应该IT化。于是,2014年,在“企发办”之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中?#27169;直?#34987;定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”。
      随着各部门协作的日益增多,大家都发现了数据是最好的沟通语言。走进德邦任何一位高管的办公室,办公桌上几乎都是大?#24247;?#25968;据报表,每张报表上充斥着密密麻麻的数据,密集之?#28525;?#36798;到要?#27599;?#23610;才能看清楚。在管理层眼中,整个企业都可以用数据和算法来解构。
      其?#25285;?#26089;在2000年,德邦就在行业内首先研发使用了“飞行-2000”信息系?#24120;?#27492;后数年,TIS系?#22330;RP系统相?#25506;?#21147;,支撑了德邦十多年的快速发展。信息系?#36710;?#20248;化,逐渐覆盖了德邦的业务,并统一了每个系?#25345;?#38388;的数据接口,形成了一个“大数据云台”。好处在于,所有的业务都可以数据化,决策也可以基于数据。德邦一方面将IT系统覆盖到每个业务领域,另一方面,也通过IT语?#23731;?#35299;决管理问题。
      也许德邦还没有意识到,自己正式在打造云组织。原来调动各部门的资源是凭借经验,某个部门发起一个项目,再思考应?#30473;?#20837;哪几个专业部,而现在,仅仅在云台上观察,界定自己需要影响哪些数据表?#37073;?#32780;这些数据受到哪些上游数据影响,在此基础上,将决定这些数据表现的部门引入项?#32771;?#21487;。如此一来,组织结构进一步被“极致扁平化”,且直连云端,可?#36816;?#38656;被调用,这才是应对客户长尾需求?#28118;?#20339;组织模式!
      德邦的管理层不断?#24247;鰨?#36825;些信息系?#36710;南?#30446;对于人才培养起到了多大的作用。有人说:“现在的德邦人,每天都在进步,水平?#35805;?#30340;,到项?#31354;?#33150;两下,水平?#21248;?#23601;提高了。”其?#25285;?#19981;止是项目过程中,项目结束后,德邦人基于云台进行工作,每个人背后都像是有一?#27733;?#22823;的力量(可?#36816;?#26102;呼唤),云台变成了一个“超级作弊器”,人人都能够轻松应对业务?#31995;?#38382;题。人才能够轻松与组织知识进行交互,这才是德邦的人才再次飞速进步的原因。
      对于互联网?#22025;?#23828;维星一直比?#36758;?#24910;,他观察到了变化,却不愿意立即高举高打,而是宁?#24863;?#27493;快跑。他说,“互联网的确神奇,但我们要知道,一个小小的APP背后是企业的服务能力,如果我们没有练好内功,盲目出击,后果就是自讨苦吃。”
      话是比?#31995;?#35843;,但德邦打造?#25509;?#20113;的力度却一点没小。所以,德邦现在已经能够用数据和算法来?#20013;?#25913;进管理。德邦在2014年上马了快递业务后,APP也迅速推出,而快递业务的迅猛增长也说明了之前苦练内力的明智。
      盘活?#22235;誆康?#36164;源,德邦?#24571;挥邢?#36807;下一步?家俱运输中的定制化需求给德邦带来了启?#33606;?#20225;业内?#24247;?#36164;源似乎并不能满足这些千奇百怪的需求。那么,能不能纳入社会的力量,形成一个开放?#32435;?#20135;体系呢??#29575;?#19978;,在海尔等企业,已经开始将?#25509;?#20113;开放,接入外?#24247;纳?#20135;力量。譬如,如果负责安装家俱?#32435;?#20250;承包商能够用一个德邦的APP接入此类订单,并将安装过程?#21335;?#20851;数据通过APP反馈到云台,这就是可控的德邦式服务!
      崔维星和德邦惯有?#29281;?#35843;也许让他们与“云”这类热词绝?#25285;?#20294;他们按照商业的逻辑进化自我,居然不自觉地就走上?#33487;?#26465;“造云之路”。
      在物种进化上,有个“过滤器”的学说,即每?#28142;?#29615;?#36710;?#21464;化都是一个过滤器,会过?#35828;?#37027;些?#30343;?#24212;新环?#36710;纳?#29289;。对于企业也有类似的进化规律,老板?#26408;?#31574;和组织的柔性(flexibility),一样都不能少。太多的企业,老板看得到变化,做得出正确?#26408;?#31574;,但组织却不能适时而变,老板的命令出不了办公室。
      所以,在德邦迄今为止颇见成效?#28118;?#32455;转型中,最重要的“大招”恰恰在于老板?#26408;?#31574;和组织的柔性。企业的柔性是内功,绝非?#24509;幸皇劍?#21364;决定了企业的命运是被管理逻辑的变化杀死,还是借力走上风口。我们感兴趣的是,未来的德邦“云组织”究竟将如何深入下去,进而与?#36125;?#20849;舞。
      还未深入了解德邦之前,我们很容易将德邦的成功归因于经营决策和人才培养。的确,德邦始于航空货运代理,却在后来的发展中挺进汽运,逐鹿零担,现在甚至上手快递,这一切都需要创始人有着敏锐的战略感觉。而德邦成为行业人才标杆的口碑,似乎也是其成功的筹码。但回溯德邦一路走过的旅程就会发?#37073;?#24503;邦的成功是深耕内力的成功,它们逐渐打造了一种与市场相适应?#28118;?#32455;模式,而人才培养只是组织模式的副产品。
      确保组织资源快速随需聚合,应对市场变化,是诸多企业?#28118;非蟆?#20294;大多企业在喊出了口号,甚至做出组织调整?#26408;?#31574;之后,依然无法以无边界的模式运转,部门、员工依然自扫门前雪,依然死气沉沉。
      ●  德邦造云,凭什么呢?
      首先,简单的企业文化
      德邦能?#24576;?#21151;转型,“德邦文化”功不可没,这种简单的文化让所有人都心无?#26531;?#21435;?#38750;笠导ǎ非?#31649;理的正确逻辑,而不是固守既得利益。
      “德邦文化”信奉“能者居之”的原则,20多岁就是总监的员工一抓一大把,20多岁进入高管团队的也不在少数,副总裁?#21448;?#40857;25岁上?#21361;?#21103;总裁林志彬27岁上?#21361;?#21103;总裁刘建青28岁上任……这些人才能够?#24310;?#32780;出,源于它们的选拔机制。
      德邦信奉“人才是选拔出来的,折腾出来的,而不是培训出来的”,所以,利用德邦学院搭建一个?#26477;?#22330;,优秀的人?#28205;优嘌担?#24182;获得PK的机会。企业负责给员工引入一流老师——咨询公司,负责搭建内部交流的机制,让员工能够去不同的任务上折腾,按照2:1的比例配置人员与咨询师进行对接。
      不止能上,德邦的干部也能下。德邦的管理人员岗位是不好坐的,官至副总裁?#19981;?#22240;为不能完成?#23548;?#30446;标而被降职。然而,德邦的管理人员?#28304;?#21364;习以为常。表面上看,他们?#28142;?#32500;星“养乖了、洗脑了”,但?#23548;?#19978;,这种文化让德邦内?#24247;?#20851;系异常简单,让所有?#35828;木?#21147;都可以?#24230;?#21040;工作中。
      为了让德邦的文化简单化,崔维星甚至立了一些很“出格”的规矩。例如,在德邦?#26408;?#20250;上,必须由上级为下级倒水,必须由上级买单;员工之间的婚丧嫁娶需要送礼的,礼金不能超过100元;员工之间没有善意的谎言,有话一定要说出来……没有了人际关系的束缚,所有人的沟通都是以?#23548;?#21644;商?#24503;?#36753;作为坐标,正因为这样,德邦才能完成两次的自我否定,从垂直化过渡到云组织。
      ●  构建平台领导力 
      企业文化是与创始人的价值观有高度联系的。崔维星?#24213;约?#26159;控制型的领导,理由也出其简单:“我不控制,德邦的标准在哪里呢?”但?#23548;?#19978;,他一年中仅仅有不到4个月在德邦上班,只管大方向,不抓小细节,他手下的一群高管早?#28895;?#36215;了大梁……
      其?#25285;?#20754;家文化中成长起来的崔维星,同许多本土企?#23548;?#19968;样,都有非常浓?#19994;?#29238;爱主义情结,这在张瑞敏、任正非等?#26494;?#19978;都有体现。父爱主义情节的表现就是,?#19981;?#31649;员工,认为员工按照自己的要求走,才会达到好的结果(无论是对个人还是对公司)。所以,崔维星在早年的管理中,非常?#24247;?#35268;范和执行,当然,他也不吝啬对员工大胆激励。负责公共关系的副总裁郑荣国回忆:“我们20多岁的时候,崔总就带我们去打高尔夫球、滑雪,尝试上流社会?#32435;?#27963;方式。对于当时年轻的我们,的确是一种冲击和感动。”
      对于企业的大权独揽和大胆激励似乎构成了“中国?#28966;?#29702;”的两大要素,但这恰恰也是制约企业在互联网?#36125;?#36716;型的关键。当老板?#35328;?#24037;当“儿子”而不是“伙伴”?#20445;?#20225;业就是老板一个人的;而当老板收回自己管控的?#37073;?#35753;企业成为员工发展的平台,企业就能够汇集所有员工的才干。在互联网?#36125;?#35201;推动组织转型,老板的“?#25856;?rdquo;就是最好的推动。
      但是,要做到这一?#25509;?#35848;何容易?有多少强势的企?#23548;?#24050;经或正在被互联网带来的变革干掉。所以,老板才是转型?#28118;?#22823;阻力,当然,也有可能是最大动力!崔维?#38054;?#22312;?#40644;?#33258;我,他依然希望员工过得更好,企业的激励传统一直在,同时也习惯于倾听其他?#35828;纳?#38899;。我们的?#24822;?#20013;,他说得最多的一句话就是“我没什么了不起的”。他也?#19981;?#22840;别人,“XX咨询真牛”,“那个90后的小孩太?#20852;?#24179;了,我连给他提包都不配”……互联网?#36125;?#35201;造云,需要先造云台,要造云台,?#25176;?#35201;这种懂得欣赏他人,平等沟通,以便汇集?#31354;?#20849;舞的平台领导力。
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